张勇谁说造30万的车不是为人民造车

今年，造车新势力月交付量排行榜的位置，哪吒汽车占据了3个月，月交付量分别是1.4万、1.6万和1.8万台。

前9个月，哪吒一共卖出了111190台车，是新势力阵营的冠军，去年同期，这个数字还只有41427台。相较之下，第二名小鹏汽车今年前三个季度交付98553台，理想和蔚来分别交付86927台和82434台。长期处于第二梯队、隐于“蔚小理”光环下的哪吒，连带着背后的创始团队，终于被看见了。

在搜索引擎键入“张勇”二字，指向的百科词条多达624个。缩小到企业家的范围，大众熟知的，是阿里巴巴董事局主席张勇和海底捞创始人张勇。哪吒汽车CEO张勇藏在浩浩荡荡的“张勇们”之中，不睁大眼睛细细找，根本找不到。

这和他此前低调的公众形象高度一致——用他的话说，自己是“nobody、路人甲”。熟悉歌坛的人看了他照片，或许会恍惚地问上一句：“这不是李荣浩吗？”周鸿祎回忆见张勇，后者低调得让他误以为是个产线工人。

事实上，在国内新能源汽车的发展史上，张勇是率先尝到夺冠滋味的那一个。

2017年，蔚来和小鹏量产车还没交付，理想前身车和家还在搞轻型电动车项目，作为北汽新能源销售负责人的张勇，已经让北汽一年卖掉10万台车

他没有乘胜追击，而是在2018年跳去合众新能源，一家成立了4年，仍默默无闻的初创车企。

据他后来回忆，那时候合众的处境不失尴尬，“从人、资金到过往的经验、背后的股东，哪一个都不够有成功迹象”。嗅觉敏锐的机构投资人，更青睐互联网出身的创始人，追着给他们投喂造车启动资金，而对于传统车企背景，从地方政府、地产大亨那儿拿了钱的合众，兴趣缺缺。账上的钱只够他们再撑三个月。

张勇拿的，是一手不算好的牌。但他坚持给合众旗下汽车新品牌命名“哪吒”，取一个“我命由我不由天”的意头。他从自己擅长的10万元区间市场入手，把哪吒N01，更多地卖向了熟悉的企业端、政府端客户。

只是，命运没有一下子安排他们闹海屠龙。整个2019年，哪吒N01只卖出了1万多台。作为曾经的销售冠军，张勇面对困境时也无三头六臂，只能继续做好后续车型的开发。外界看到的是，哪吒凭借V和U两款车型，从不被看好的新造车腰部序列，硬是闯入了头部阵营。

每人Auto在上海见到张勇的那一天，是哪吒U-II上市的日子，访谈的一个半小时，是挤出来的。他坦承，自己不是喜欢抛头露面的人，并不习惯和外界对话，加上之前不被关注，说了也没人听。“但是没办法，为了企业发展的需要而不是我个人，我该说话还是得说话。”不同于外界理解的“逆袭”爽剧剧情，哪吒的起势，在张勇这儿是另一个版本的故事。

以下是每人Auto和哪吒汽车联合创始人、CEO张勇的对话。

谈“逆袭”

谁会关注路边的一棵小草是怎么活下去的？

不会的，只会关注大树

每人Auto：哪吒汽车近几个月销量稳步上升，你的心情怎么样？

张勇：没什么感觉。我们定位在大众市场，本来基数就大，量现在上来了也是应该的，然后我们的市场占有率还不够高，还有很大的潜力。

第二，其实老早都已经知道了。你手上有三四万台未交付的订单，每个月又有新增的，基本上两三个月之前，你就能够预判后头的销量走势。

每人Auto：你不认为现在哪吒的销量表现算得上“逆袭”？

张勇：我之前认为算不上逆袭，因为每一个板块的能力都不是一夜之间形成的，过程都是非常痛苦纠结的。现在汽车整车业务的竞争要求你不能有短板，同时还要建立长板，完全不是逆袭、突突突（的剧情），这个时代已经没有一招鲜走遍天下的情况了。

我也始终没搞懂怎么理解逆袭。我们一步步，像爬山一样，赤着脚在泥地里头、石子路上、玻璃渣子路上慢慢走上来，如果说这是逆袭，那行吧，你们可以说哪吒是逆袭。但是这么一路艰苦，没有投机取巧，也没有什么特别大的运气，还是兄弟们这一帮人艰苦奋斗搏出来的，不是一步登天。

每人Auto：2018年你开始做哪吒这个品牌的时候，外界并不看好。你也说过，“从人、资金到过往的经验、背后的股东，哪一个都不够有成功迹象”。

张勇：当时就像打牌一样，你哪一张牌打出去都不算优秀。对我来说重要的是，企业的氛围比较好，董事长跟我比较熟悉，相互信任，我觉得它是一个有潜力的平台。

但你把没那么好的一手牌打好了，不就更有成就感？要是有一个好的牌面，人家还未必在这个位置上用我，是不是？

每人Auto：所有人都质疑你的时候，怎么确定选择没有错？

张勇：你只有坚持到底。如果别人都觉得好的事情，你也往里头扎，未必是你的机会。还是得走适合自己发展的路，挺难的。但是如果能走下来，就成了你自己的东西。

每人Auto：2020年4月份时，你说过很羡慕蔚来，虽然惨但是有名气，不像哪吒，一路惨过来没人知道。当时哪吒处于什么情境？

张勇：那是在一个饭局，几个车圈的朋友聚会聊聊天。当时大家都调侃李斌，说2019年惨的人来了，但其实我相信比李斌惨的人太多了，包括我们也是其中之一。但是，更多的人惨完之后就死了，没人管你。谁会关注路边的一棵小草是怎么活下去的？不会的，只会关注大树。

我其实就是调侃，都谈不上什么有感而发。那时候哪吒（的销量）已经有点往上走的苗头，所以我也松了一口气，觉得可以开个玩笑轻松一下。

每人Auto：名气对于你和哪吒这么一家初创车企来说，意味着什么？

张勇：我觉得我个人包括企业，特别是我个人，根本不关心名气。你要名气干嘛？我又不是个张扬的人。但是现在都说“注意力经济”，你得不到别人的关注，有再好的产品（也没用），酒香也怕巷子深。所以，名气或者说知名度，是对企业和产品是有好处的。

但这个东西你还不能刻意去追求。博眼球出位？这不是我们的风格。

谈至暗时刻

三个月之内资金就枯竭了

每人Auto：你说过哪吒现在只是“活下来了”，也有差点活不下去的时刻？

张勇：新企业其实都会经历这个时刻，几个友商不也是吗？除了国企（孵化出来的）所谓的新势力，他们不用为钱发愁，可能日子好过一点，聚焦做产品、做运营（就行），后面有很多资源支撑它往前走。

像我们这样的民营初创企业，你就得靠自己，面临市场波动和运营困境，谁都有过至暗时刻。我们2018年、2019年那会儿也遇到了这样的坎，好在熬过去了。

每人Auto：展开说说那时候的情况？

张勇：三个月之内资金就枯竭了，三个月之内你得找到钱，让企业运营下去。但是那个时候找钱不太容易，资本市场未必认可你。你怎么能证明我投钱给你，你能活下去，不打水漂？

有时候这个很难证明，你没做到的时候，说什么别人都未必相信。

每人Auto：当时接触的投资人，对你和哪吒提出了怎样的质疑？

张勇：他们就说你作为新创车企，定位中低端大众市场，你怎么和传统车企竞争，你能证明（哪吒）能（活得）长吗？这个话就挺难回答的。

每人Auto：你是怎么回答的？

张勇：你只能把自己的经营做好，让别人看到你有潜力和能力把这个事做明白。

2018年、2019年的时候，我们没有放弃对新产品、新技术的研发。那时候营销端、工厂端的事都可以停掉或者放慢脚步，但是产品和技术的研发没有停。你要展示给投资人看，你有新产品和新技术在研发，（并且）你的产品是有竞争力的，你的低成本能力是够的。

你看我们的哪吒U和哪吒V，一个是2020年出的，一个是2021年出的，哪吒S是2022年，一年一款。每一款产品都是两年半前开始策划的，开发周期至少得24个月到30个月。那个时候你就得给投资人看，你的产品、平台和技术。

当然也得运气好，人家投你是风险投资，也是提着脑袋来跟你玩。

每人Auto：有一个数据说2018年你们见了200多家投资机构。

张勇：我本人没见那么多，但是我相信整个公司的高管，包括董事长（哪吒汽车创始人兼董事长方运舟）也见了一些，加起来是有的。

每人Auto：都没有投你们？

张勇：我觉得（在那个时候投我们）挺难的。你得相信这个赛道是有潜力的；第二，你要选择一个好的标的。

这其实是有风投的性质在里面，就是选人。（那时候）产品没有露出，销量没有露出，还是看人，看你是不是相信从传统车企出来的一帮人，能够在智能电动车赛道上把这个事儿给做好。

每人Auto：在那个时间点，更被市场接受的是互联网出来的创业者？

张勇：对，他们应该算是二次创业，大家更看好，是因为他们已经有成功的例子了，而且人脉关系和资本运作的能力要比我们强，所以他们比较容易拿到钱。

拿到钱之后，他就可以高举高打，可以投入更多的资源来做市场的声量，也可以拿出更多的钱，同时开展好几条线做产品、做技术。

我们只拿到一点钱，就聚焦做了一款产品。刚开始，可能市场觉得我们慢一些，一年就出了一款，做一个全新的平台也得两年的时间。但是后续就是加速的过程，因为你基础打好了，平台做好了，在那上面长出一个新的车型就快了。另外供应链方面，我们磨合也两三年了，制造端工厂的能力体系和质量保证，基本上都经过了考验。

每人Auto：在还没能用销量证明自己的时候，怎么取得供应链合作伙伴的信任？

张勇：说起来挺残酷的。供应链的合作商分两种，一种是他相信你，就给你开发产品；另一种半信半疑，要你给他开发费，才给你干活。所以，有时候就需要花钱来换取时间和信任。

好在我们做的是减法，产品很少，花钱方面也很节约。我觉得我们应该是低成本能力的初创车企，可以说没有之一。你看我们才花了100多个亿，就做出两个平台，现在有三款车在销售，还有三款车在研发，公司一共八九千人，四五百家渠道，20多万台车在市场销售。

谈品牌调性

别人都能出50万、60万、80万的车，

我们出个30多万的就被人喷了

每人Auto：据此前的报道，“哪吒”作为品牌名曾经一度被放弃过，因为哪吒N01销量不好。

张勇：当时不同的声音是觉得这个名字是不是太孩子气了，会不会用在车上就显得不够庄重，特别是卖20万元左右的车，你还用这个品牌会不会有问题？

我组织过一次研讨，但是后来还是决定还是继续沿用。哪吒是一个人人都知道的名字，大IP，自带年轻勇敢的属性，我们得想办法怎么把它诠释好，也要通过好的产品把这个品牌打出去。

国外的保时捷、法拉利，不都是人的名字，对不对？为什么我们中国人搞一个中国名字就觉得很奇怪，非得取一个非常洋的吗？年轻消费人群其实能够接受一些中国元素的东西。

每人Auto：有一个说法是因为2019年7月电影《哪吒之魔童降世》上映之后，你们看热度高涨，又把品牌名字改回去了。

张勇：没有。研讨会开了一两个小时，然后就定下来，就不变了。你想想，怎么可能改，上了（工信部）公告，你的产品就没法改，只是中间有过争议。

每人Auto：早些年你十分低调，周围人没有建议你多出去为企业发声，打打声量吗？

张勇：基本上很少说这种话，因为他们其实也是聪明人，你要是马斯克说个什么，大家还能够跟着传播一下，你要是个nobody、路人甲，你说什么都没人听的。

每人Auto：现在好像你愿意去做一些高调的宣传，比如称哪吒S为“100万内的轿跑”。

张勇：我觉得没啥变化，这个也不是为了高调。我们原来做的是15万元以内的电动车，现在说要做20万到30万元左右的智能电动汽车，大家会打个问号：你能不能做出来？

事实上，我们2019年开始策划面向未来下一代智能纯电汽车的山海平台，2020年开始做哪吒S，今年这个车上市，大家评价都是挺好的，无论是颜值造型还是操控还是内饰品质，包括智能驾驶、智能座舱。

昨天晚上我们接待经销商伙伴，大家都挺有信心的，其中一位个人掏钱买了4台哪吒S，给他自己和亲戚朋友开。他也做很多别的电动车品牌，包括外国的一些。

当你做出了一个好的产品，埋没了不被人知道（就很可惜）。这个时候我觉得有必要为哪吒S说两句，发个声，否则大家都不知道你有多好，是不是？

每人Auto：刚开始哪吒S耀世版的价格出来，33.88万，有评价说觉得贵了，感觉是原先卖几块、十几块的沙县小吃突然卖到三十几块。

张勇：我完全理解他们这种说法。别人为什么要理解你？没必要嘛。

别人都能出50万、60万、80万的车，我们出个三十多万的就被人喷了，我也不觉得委屈，这个是正常的，他有他的权利来说这些话，我们只能是熬着，以事实和产品说话。

这款车的智能化水平、用的配置和产品性能，我觉得100万以内真的没有对手，不会有比我们的车更好的，包括的几款轿跑，我们都可以比一比。

事实上，现在哪吒S的订单量还是不错的，大家未来在路上会看到更多的实车跑起来。哪吒U刚开始卖的时候也挺费劲，困难的时候一个月就卖出去几百台车。

每人Auto：哪吒打出了“为人民造车”的口号，但哪吒S出来后价格高了，有声音说你们不为人民造车了。

张勇：这个也不对。如果我把100万级别车的用户体验和性能，放到30万左右的车上，你说这是不是为人民造车？我把豪华车的价格给打下来，它就是一种为人民造车。

而且，人民就不能享受30万左右的车吗？我付个5万块钱，其他的部分贷款，我不能享受吗？现在年轻消费人群90后、00后就是超前消费，他们不是人民吗？这个道理是不通的。这就是我们哪吒的精神，不认命，凭什么认为我只能在一个价位卖？

每人Auto：哪吒U和哪吒V一些成功的经验方法，可以被用在哪吒S上吗？

张勇：30万的车和10万、20万的车，制造理念和方法是一样的，都需要做产品验证，只不过有的验证项目多一些，有的少一些。不太一样的地方，一个在营销端，另一个在研发端。

在哪吒U和V上，我们七八成的精力花在硬件上，软件的部分选择集成，不需要太多的资源投入。但到了哪吒S，二三十万的车，你会发现大家对硬件，往上叠加的软件能力、智能驾驶的能力和品牌的号召力（更加重要）。说白了，你的品牌有没有溢价，品牌形象是不是够好，开出去会不会没面子？

所以，哪吒S和之前的两款车，对营销端的能力要求是不一样的，包括渠道接待用户的能力，销售人员的素质、着装仪表，店面的形象服务设施都不一样。因此，我们会把S和它后面的商业平台作为一个新的渠道来建设。

另外，在研发端，（哪吒S的）很多软件技术你就得自研，得自己建一个研发的队伍，这样未来可以快速地进行产品换代。

每人Auto：传统车企做品牌向上，大多会选择做一个新的高端品牌，比如你待过的北汽新能源做了极狐。哪吒没有考虑过吗？

张勇：我觉得不太需要重新建一个品牌，我们企业的愿景是为人民造车，为大众消费服务，现在你会发现普通老百姓的消费能力，已经从原来的5万、10万到20多万、30多万，所以我们的用户群体没有太大的变化，只不过我10年前买一个10万左右的国产车，5年前买一个20万左右的合资品牌，现在我买一个20万、30万左右的智能纯电车，人群还是这个人群，他只是收入水平变高了。

哪吒U价格是18万多，我们卖得还可以，到30万没有那么大的跨度，我们也没有卖50万以上的。我们什么时候会考虑第二品牌？也许永远不会，就算会，也得把哪吒这个品牌（年销量）干到100万台，我认为才可以。

每人Auto：对比先走高端、然后往下的路线，哪吒逆势往上走，会不会更难？

张勇：我不太赞同说从高往低走就容易，它有它的难处，对低成本的能力、企业运营的效率要求比较高。你看奔驰往下走它就走不下去，也没成功过。我们这也不存在低端、高端不才30万，它还是一个大众市场，我们并没有向上突破到50万、60万。

谈市场竞争

强大对手是比亚迪

每人Auto：哪吒刚起来的时候，把重心放在了你在北汽做熟了的企业端市场，没有时间在大众层面打开知名度。当时为什么这么选择？

张勇：我刚来的时候，那款产品（哪吒N01）已经做了产品定义，快进行量产了，只能把这个产品拿出来卖。卖的时候你会发现，C端用户都不太接受老产品的样子，其实那个产品质量做得非常好，买到车的用户还是比较认可的。

每人Auto：但是销量不行。

张勇：我为了活下去，为了拉动产业链、拉动工厂、拉动渠道，我就以to B（先做了）。其实那时候也没有大家说的那么高的比例，B端也就占了百分之四五十左右，还是有一大部分是to C，但量也不大，一个月几百台。

每人Auto：新势力车企大多都不用传统经销商包括4S店模式了，哪吒还是在用。

张勇：我觉得直营店和4S店的两种模式，相当长时间会并存。

直营店开在商超里面，好处是不买你的车也能接触到你的产品，可以做品牌传播。但是不好的是它的成本比较高，也没有交付和服务的能力，就是一个产品展示推荐的地方，跑到周边试驾一下，功能比较单一，效率未必高。

我反而觉得4S店模式对企业运营来说仍然是一个选择的方向，它比较集约，前店后厂。而且直营店那么大的面积能放多少台车？未来我们有5款车、6款车甚至8款车的时候，你得花多大的成本去展示？摆都摆不下。但是在4S店，或者说用户中心，你可以摆很多的车，现场也可以试驾，回店里还能做服务。

每人Auto：在你看来，哪吒现在直接的竞争者是谁？你们的竞争壁垒或者说护城河在哪里？

张勇：我觉得当前的竞争还是电动车和燃油车之争，市场（年销量）2000多万台乘用车中（大多数还是燃油车），我们要抢占的是燃油车的份额。站在用户层面上来看，就是我们怎么做得比燃油车性价比更高，性能更好、更便宜、更方便，这是层级的竞争。

第二层级的竞争才是新能源车企之间的竞争。在我们这个区间，竞争对手强大的就是比亚迪，我认为跟他们相比，我们产品和技术的差异化要做出来。短期两三年内看，我们没有形成那么强烈的竞争关系，包括我们和其他几个友商也有一些重合，这都是很正常的良性竞争。

竞争壁垒还是那句话，任何一个地方都不能有短板，产品技术、用户体验、渠道、服务能力、供应链……你都得做好，这些都做好了，竞争力就有了。这些能力的建立非一日之功，（新来者）再花5年的时间，能够形成我们这种壁垒。

现在有些企业自认为的那些壁垒，它真的是壁垒吗？有时候你把无用功放在一个不存在壁垒，或者说不能形成核心竞争力的地方，投得越多，你越失败、浪费。

每人Auto：现在各家新势力都在大力自研自动驾驶芯片，哪吒的策略是什么？

张勇：在哪吒S上面，智能驾驶系统和智能座舱我们都已经开始自研了，但是芯片没有自研，两三年内我们可能也不会考虑。我们先把自己的软件能力做强、做成熟，才可以考虑一些硬件制造设计方面的突破。

每人Auto：现在外界比较关注各家自动驾驶的长远目标。你说哪吒要保持在头部，这是怎么考虑的？

张勇：我觉得再往后看5年或者10年，自动驾驶都是标配的。10年之后，消费者买车时必须是自动驾驶，否则就不会买你的车。到了那个时候，其实同质化非常严重，要么你就自己做，要么就甩给别人做，它已经不是产品的核心竞争力了。就像现在你说你车上有一个ABS（防抱死制动系统），能出去做宣传吗？

所以这里头我们就要做取舍。我觉得现在说全栈自研的都是扯淡、伪命题，没有一家企业能够做完所有事情。什么事都做了，你得组多大一个团队？

再说芯片要，必须自己做传感器，我们还不具备这个能力，做就需要花很多的钱和资源。如果你把人和钱都投到这个方向，别的地方就少投了。我觉得我们在别的地方的投入还不小，还要继续强化三电的能力，做零部件业务、拓展海外市场，以及再做3至5款产品，都是需要钱的。

每人Auto：和哪吒一块儿成立的那些造车新势力，现在很多都被淘汰了。你看着它们一个个倒下，有哪些思考？

张勇：我认为是战略定位不准、产品定位错误。你的能力边界是什么？你不能做出超过你现阶段能力的事情。第二个，它们是有短板的，在外面看来都是融不到钱了，公司倒了，其实错了。融不到钱的原因是你没把事情干好，营销、交付、品质控制、成本控制、供应链管理……你肯定有业务没做好的地方，所以你融不来钱、没人理你，所以你死掉了。

谈企业和团队管理

对我们来说，每一笔投入都是

身家性命好几倍的钱，怎么会不全力以赴？

每人Auto：一次发火或者是生气是什么时候？

张勇：昨天。因为哪吒S交付进度出了问题，供应链管理，包括往市场一线发运试驾车中间出了一系列的问题，不够及时，太慢了，有很多原计划能够解决的问题，迟迟得不到解决。

每人Auto：发火前，你对问题出在哪里有判断吗？

张勇：那肯定会有答案。不能发完火，然后不解决问题。我的角色决定了，我背后没有人了，不解决这个问题，那就是我的事了。只能发现问题找到办法，对照同事做的措施发现他的办法是不对的，所以才有理由发火。你不能只对结果不好来发火，那种火一般不会发。

我真正发火，都是因为（他们）做得不对或者不够努力。昨天这个就是人为问题，有措施不得当的问题，也有找到措施但是动作延缓、执行不力的问题。

每人Auto：你觉得员工不该犯的错误是什么？

张勇：不该犯的错误，是你找不到措施（解决问题），就是你不适合这个岗位。第二类就是找到了措施，但执行不力，也不行。

我发火的对象都不是小兵，是中层。措施不得当，要么就是他的能力不行，要么他管理能力不行，这两类都是需要被批评的。

每人Auto：哪吒在早期融资的时候，创始团队总体持股占比并不高。

张勇：我们团队在里头占多大的股比不重要，没想过要通过这个企业挣多少钱。另外，你就是让我们投资，我们把身家性命压上去也不够一个零头的，所以你的股比就是不多，这个是正常现象。

每人Auto：这样外界和资本市场或许会质疑创始团队和公司绑定不深，投入也不能保证？

张勇：这些都是误解。我们创始团队股权现在占比20%左右。这笔投入对于那些（资金雄厚的）人来说，可能是他资产的几分之一，但对我们来说，都是身家性命好几倍的钱，难道不会全力以赴？

就算之前企业估值几十亿的时候，我们占百分之十几的股份，也有好几个亿的投入。我们这帮原来做职业经理人的（高管），加起来投几个亿，也挺大一笔钱。

每人Auto：你和方运舟董事长目前的分工是怎样的？

张勇：我有个形象的比喻，看得见的东西我来管，人、工厂、产品、营销渠道、用户；看不见的东西他来管，比如融资、IPO、政府关系、技术方向。

这个分工从2018年到现在没变过，我们会相互补位，他负责的事情，我会往上伸手去碰一碰，我这边负责的东西，定期跟他沟通，他也发表他的意见。我们总能达成共识，没有任何障碍。

每人Auto：你说过你们俩“没有任何不同意见”，这个判断听上去有些绝对。

张勇：到目前为止，我们没有任何争执。我说的事情，他后来没有不同意的，他觉得对的事情，他也会说服我，我也会按照他说的去执行。我觉得就是这种分寸的把握，知道你自己能力的边界在哪里很重要，我们相互配合得非常好的。

方总从2014年成立合众，到2017年底，是从0到1的时候，要人没人、要钱没钱、要品牌知名度没知名度。我2018年初才进来，做的是从1到10再到100的事。

每人Auto：哪吒早期团队几乎都是传统车企出身，你被建议过多招互联网出身的人才吗？

张勇：开始两年有，但是从2021年之后，再也没有人这么说了。

我觉得（是因为）互联网创业失败的人也挺多，包括这些新创车企里头，除了那么一两个人是互联网企业来的，其他都是汽车企业的人，还是要用汽车行业的人去造车，去卖车，去做企业运营管理。

每人Auto：你是销售线跑出来的CEO，也说过自己是个特别内向的人，性格对职业选择有什么影响？

张勇：我觉得大家可能有误解，觉得销售就是跟用户打交道，都是能侃会道、开放open的，我觉得不是。虽然我是做销售出身的，但是真正面向用户的时间并不长，一直慢慢地往上做管理、做运营，做到销售公司负责人。

这个过程中，考验的是产品定义的能力，你能不能从用户需求中发现未来有竞争力的产品，你怎么把产品定义出来。

第二个是服务运营体系的搭建能力，怎么才能让用户知道进了门店之后，你能接待好、服务好他们；把车交出去之后，又能让他们满意。

第三个是对市场营销动态过程的把控能力，竞争对手一变你得变，用户需求变了，你也得变，所以及时调整策略的能力是要有的。

我觉得这些才是我们做销售的核心能力，而不是出去喝酒、跟客户侃个大山，那是销售员的能力，不是销售一把手的能力。

我从来都不是一个外向的人，也不是一个特别张扬的人。一个人待着的时候，我就喜欢一个人看看书，很多都是和工作没关系的杂书。

每人Auto：你现在还看仙侠小说吗？

张勇：看，还同时追好几部。这对我来说是一个放空、跳出现实的时间，能冒出一些天马行空的想法，纯属于个人消遣，挺好玩的。其实没什么作用，硬要说的话也能培养侠义的精神，也算是一种能量吧。